Portage Salarial

"Le constat de l'échec de la Loi Fillon" Challenges.fr | 27.06.2007 | 13:38

Par Catherine Mills, maître de conférence honoraire à l'université de Paris 1-Panthéon Sorbonne, économiste spécialiste de la protection sociale, coauteur de "Protection sociale : économie et politique, débats actuels et réformes" (Ed. Gualino, 2006).

Si la dégradation de 2 milliards d'euros des comptes de la branche maladie est connue, la presse révèle ce matin que l'assurance-vieillesse afficherait, elle aussi, un déficit. Doublé à 4,5 milliards. Pour quelles raisons ?

      Ces chiffres sont le constat de l'échec de la Loi Fillon sur les retraites [qui prévoit de retarder l'âge de départ en retraite à 41ans en 2011 pour bénéficier d'une pension à taux plein, voire à 42 ans en 2020, ndlr], qui prétendait être le seul moyen possible de rétablir l'équilibre financier dans les comptes de la Sécurité sociale.

      A l'époque, j'avais déjà souligné que cette loi n'était pas financée: il manquait un tiers de son financement.

      Le seul moyen d'assurer le financement des retraites par répartition est la croissance.

      Il y a des problèmes démographiques, avec l'arrivée à la retraite de générations pleines nées après 1945 et, en même temps, ceux qui pourraient cotiser sont des générations plus creuses. Parallèlement, la population en âge d'être active et qui doit cotiser rencontre le chômage et le ralentissement de la masse salariale (temps partiel contraint…).

Tout cela prive l'Assurance-maladie de ressources, et notamment l'assurance-vieillesse.

Or le danger principal réside ici dans le fait d'utiliser ces déficits pour mettre en place des mesures radicales notamment un système de retraite principalement par capitalisation.

Le Plan pour l'emploi des seniors, censé justement retarder l'âge de départ à la retraite et donc favoriser l'activité, n'a eu que peu d'impact. Quelles mesures préconisez-vous alors ?

      La question de l'emploi des seniors est effectivement cruciale.

Les entreprises tendent à se débarrasser de leurs travailleurs âgés grâce à un certain nombre de dispositifs existants. Et ces derniers vont coûter à cause de leur mise au chômage, de leur cessation anticipée d'activité [négociée au niveau des branches professionnelles et des entreprises, ndlr], de leur préretraite.

Ce que je préconise, donc, c'est une formation à tous les âges de la vie, y compris pour les seniors.

Car il y a contradiction à vouloir augmenter le temps de travail et la durée de cotisation pour une retraite à taux plein mais, dans le même temps, ne pas créer les conditions pour que ceux-ci travaillent.

Il faut une sécurisation de l'emploi et de la formation, aussi appelée sécurité sociale professionnelle...

Propos recueillis par Flore de Bodman (le mardi 26 juin 2007)

LE MONDE | 21.06.07 | 15h14  •  Mis à jour le 21.06.07 | 15h14

Nicolas Sarkozy a annoncé, mercredi 20 juin devant les députés UMP, souhaiter "que disparaissent au plus vite les préretraites", exigeant que les sommes qui sont consacrées "à empêcher les Français de travailler soient utilisées pour investir et créer des emplois". Il a aussi annoncé la suppression prochaine des dispositifs de dispense de recherche d'emploi qui permettent à des chômeurs de plus de 57 ans de ne pas être sanctionnés.

Le chef de l'Etat espère ainsi relancer l'emploi des seniors qui, malgré le plan du précédent gouvernement censé améliorer la situation, reste - avec celui des jeunes - le point faible du marché du travail français. Le coût de ces deux dispositifs, préretraites et dispense de recherche d'emploi, est évalué par l'Elysée à 5 milliards d'euros (la dispense de recherche d'emploi étant payée aux deux tiers par l'assurance-chômage).

C'est ce dernier dispositif qui est principalement visé par M. Sarkozy. Il concerne, selon les chiffres de l'Unedic, un peu plus de 410 000 personnes à la fin avril, un chiffre en très légère diminution par rapport à mars mais en augmentation par rapport à 2006. Supprimer ce dispositif reviendrait à réintégrer dans les chiffres du chômage ces 400 000 demandeurs d'emploi, soit à l'augmenter de quelque 20 %. Ce qui était impossible, politiquement, avant les élections, au risque de voir le taux de chômage exploser, pourrait le devenir après, indique-t-on dans l'entourage du président.

GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Les dispositifs de préretraites concernent beaucoup moins de monde. Selon l'Unedic, il y avait 33 700 préretraités à la fin avril, dont plus de 30 000 dans un dispositif de retraite progressive qui permet au salarié de réduire son activité professionnelle. Selon ces statistiques, le recours à ce dispositif est de moins en moins important. En un an, la baisse serait de près de 31 %. Le problème, c'est que de tels dispositifs sont bien souvent négociés par entreprise. Ils lui servent à gérer ses problèmes de ressources humaines.

La suppression, au 1^er janvier 2008, de la contribution Delalande, qui prévoit une pénalité pour les entreprises qui licencient des salariés seniors, doit permettre d'encourager les chefs d'entreprise, qui ne craindraient plus alors d'embaucher des salariés âgés, selon le Medef. Les syndicats y voient la simplification de ces licenciements et une moindre protection pour ces salariés. Ils dénoncent une mesure contradictoire avec la volonté affichée par le gouvernement d'encourager l'emploi des seniors.

De fait, le plan en faveur de l'emploi des seniors du gouvernement de Dominique de Villepin, lancé il y a un an, et fondé sur l'accord de mars 2006 entre patronat et syndicats - comportant notamment la création d'un "CDD senior" -, n'a pas encore changé les mentalités et la réalité du marché du travail. En faisant cette déclaration devant les députés de sa majorité, M. Sarkozy indique vouloir relancer le chantier.

Rémi Barroux  Article paru dans l'édition du 22.06.07.

Loin s'en faut, tant celui-ci à la peau dure, tannée par des décennies de pratique, nous pouvons donc sans prendre de risque, annoncer que la mort du CV n'est pas encore pour demain.

Et pourtant , si le CV est un élément incontournable dans un processus de recrutement, notamment pour répondre à des annonces, j'affirme haut , fort et clair qu'il n'est pas, pour des demandeurs d'emploi, le document adapté à une campagne de candidatures spontanées et de contacts réseau.

Examinons le cheminement d'une candidature spontanée. Si celle-ci est adressée à une entreprise de renom elle est reçue au milieu de nombreuses autres. Quelle que soit la qualité de la lettre de motivation qui l'accompagne, ce n'est pas celle-ci qui attirera l'attention, tant les lettres de motivations se ressemblent et par la même deviennent banales. Seule une lettre médiocre retiendra l'attention, avec pour finalité le panier immédiat.

Si la candidature est adressée à un service général "Direction des Ressources humaines", la seule chance d'être examinée est de tomber pile au moment où un recrutement est en cours, encore faut-il que le CV mette en exergue une caractéristique en rapport avec le poste en question. La probabilité statistique de faire mouche est de l'ordre de trouver quatre numéros gagnants au LOTO (Une chance sur 1032), cela n'est bien sûr pas impossible, mais au combien prenant et surtout démoralisant face au rendement plus que médiocre de ce type action.

Alors tout le monde se plait à dire qu'il faut activer son Réseau, qu'il ne faut pas se présenter comme un candidat, mais comme un offreur de services. Résauter, c'est renouer des contacts avec ses relations dans l'espoir de voir déboucher de nouvelles pistes conduisant à une reprise d'activité. Pistes données par ce contact réseau de 1er niveau ou par les relations de ce dernier, soit 2ème voire 3ème niveau... Encore faut-il pour motiver cette relation, lui inspirer confiance pour qu'elle ouvre son carnet d'adresses mais il faudra un autre déclencheur plus puissant pour qu'elle se mobilise et devienne un relai de votre offre.

Dirigeant d'une structure de Portage Salarial, les milliers d'entretiens avec des cadres hors poste m'ont confortés dans le fait qu'il ne fallait surtout pas se présenter comme demandeur d'emploi, offreur de service entend-t'on dire, cela peut être utile face à un donneur d'ordre, mais pour un contact réseau, vous n'êtes pas porteur d'un message positif, vous n'êtes certe pas contagieux, mais vous n'empécherez-pas votre interlocuteur de penser avant tout à lui et de se dire que ce qui vous arrive peut lui arriver aussi et cela n'ouvre pas le dialogue sous les meilleurs hospices.

Si vous lui donnez un CV, que va-t-il en faire, ce n'est pas un professionel du recrutement, vous allez lui raconter votre situation, vos difficultés, vos espoirs. Bon "ami" il vous donnera l'impression de vous écouter, mais soyons réalistes, ses promesses sont bien souvent une échappatoire pour abréger l'entretien, vos tentatives de rappels confirmeront hélas cette dure réalité. Quand à la carte de visite que vous allez-lui laisser, elle rejoindra au mieux celles déjà empilées quelque part.

Alors que faut-il faire ? Avant tout adopter une nouvelle mentalité. Vous êtes en rupture de poste, donc disponible, la disponibilité devient un de vos premiers atouts mais curieusement  peu de personnes intègrent cet état comme étant un avantage majeur.

Deuxièmement ne pas vous placer dans une campagne de recherche d'emploi, surtout pour les seniors, la compétition est trop rude. Par expérience et constats la solution la plus pertinente est de mener une campagne de promotion de ses talents. Une démarche proactive de mise en avant de ses compétences, de son expérience et de ce que l'on est. A la manière d'une campagne marketing produit, avec les mêmes règles, connues et bien rodées, seulement le produit est particulier , c'est vous et vous allez être le premier acteur de la mise en oeuvre de cette démarche, ce n'est donc pas évident et facile, mais le jeu en vaut la chandelle !

C'est cet état d'esprit, cette démarche, ces outils et surtout l'expérience confortée par les succès rencontrés que je me propose de vous développer lors de prochains communiqués

La carrière d'un cadre diplômé de l'enseignement supérieur peut se schématiser selon le modèle ci-dessus. L'intégration dans la vie active se fait réellement vers 25 ans. En effet le diplôme en poche, il n'est pas rare, de "galérer" pendant  deux ans avant que de trouver le vrai premier poste. Nous accompagnons de plus en plus de jeunes diplômés, qui au travers du "Portage Salarial" passent d'une logique de stages à une logique de missions, qui leur permet d'acquérir l'expérience utile pour postuler avec succès à leur vrai premier poste. L'obstacle majeur à la première embauche étant le manque d'expérience.

Le premier cycle de vie professionnelle est un cycle d'acquisitions, d'expériences et de test. La mentalité dominante est centrée sur soi et la fidélité vis à vis de la structure employante est faible, surtout chez les jeunes cadres à fort potentiel. Ils changent donc facilement d'entreprise, l'avidité est forte en terme de rémunération mais également en acquisitions d'expériences valorisantes.

Il serait logique et vraisemblablement pertinent de se stabiliser avant 35 ans, avant que d'aborder le deuxième cycle de vie professionnelle, qui lui, se vit de manière plus posée, on occupe un poste, on est en charge d'une fonction, ceci n'exclut pas de changer d'entreprise, de secteur d'activité mais souvent autour de la même fonction.

C'est dans ce 2ème cycle que se manifeste pour certains cadres l'interrogation sur leur devenir professionnel, quelle orientation donner à leur poursuite de carrière ? Cette quête de sens à donner à leur vie est manifeste chez  les cadres à forte dominante technique  qui ont démarré en production puis ont évolués vers l'encadrement d'équipe (Middle management) et qui autour de la quarantaine voient leurs acquis techniques dépassés par les nouvelles technologies et se trouvent dans une phase asymptotique de leur carrière.

Tout le monde ne passe pas au stade supérieur de cadre sup ou de dirigeant. Devenir "Patron" de centre de profit, de département ou de division, outre les talents requis, n'est pas ouvert à toutes et tous "numerus clausus" oblige et pouvoir intégrer le "Comex ou le Codir" est encore plus élitiste. Les "stocks options" ne sont pas non plus distribuées à la pelle. Il est donc de plus en plus manifeste de voir émerger un besoin d'autonomie, de prise en main de son devenir professionnel, qui s'exprime chez ces cadres par le désir de devenir entrepreneur, de céer sa propre activité, expression d'un besoin de liberté et de rejet d'avoir à subir un lien de subordination hiérarchique.

Dans notre activité de "Portage Salarial" nous rencontrons de plus en plus de ces "Quadras" qui utilisent ce dispositif pour tester leur projet, le valider et monter en puissance, sans opter prématurément pour un statut différent du salariat en s'immatriculant comme TNS ou en créant une société. Ils opteront, dans de bien meilleures conditions, quelques mois plus tard pour le statut qui conviendra le mieux à leur activité.

Il en va autrement pour le troisième cycle de vie, la tranche des 50 - 70 ans. Nous sommes dans le domaine des "Seniors", domaine bien affirmé puisque pour une majorité de DRH de la génération montante on est "Vieux" passé 45 ans. Situation paradoxale puisque à 45 ans un "cadre sup" est au milieu de sa carrière 25 ans  + 20  = 45 ans + 20 = 65 ans. A 45 ans ce cadre dispose d'un fabuleux potentiel de production de valeur ajoutée, il a acquis de l'expérience et il a 20 ans devant lui avant que d'atteindre 65 ans l'âge légal  aujourd'hui du départ à la retraite. Pourquoi pousser le troisème cycle jusqu'à 70 ans ? Tout y conduit, allongement de la durée de vie, nécessités démographiques et économiques "Les pappys boomers" partent déjà en retraite... et aux vues de leurs connaissances de plus en plus de retraités sont  sollicités pour reprendre du service.

C'est dans ce troisième cycle de vie professionnelle que nous avons le plus de candidats au redéploiement professionnel sous forme de missions en "Portage Salarial". Ce n'est plus par effet d'aubaine, par simple opportunité du maintien de la couverture sociale de salarié que ce courant s'affirme de plus en plus. Le troisième cycle de vie professionnelle est celui de l'expertise et sa rencontre avec les besoins de l'entreprise répond à d'autres formes de contractualisation que celle d'une embauche en tant que salarié.

L'entreprise s'organise par projets, si c'est un projet d'envergure, de nature statégique, le "chef de projet" sera un cadre permanent de l'entreprise. Ce dernier constituera son équipe projet en puisant dans les ressources internes de sa structure, voire dans des filiales du groupe qui détacheront les profils requis et ce chef de projet complétera son équipe en allant chercher à l'extérieur, les expertises et les talents dont il a besoin. Ce responsable fonctionne  dans le cadre de l'enveloppe budgétaire qui lui est allouée et qu'il doit respecter, ses critères de réussite sont la réalisation du projet dans les temps requis, certainement pas de gérer socialement les ressources dédiées au projet.

D'où l'intérêt que représente le "Portage Salarial" qui déleste la structure de cet aspect gestion sociale et lui garantit le respect du cadre réglementaire régissant la fourniture de prestations intellectuelles. Les entreprises de "Portage Salarial" adhérentes au SNEPS inscrivent leurs pratiques dans un cadre éthique strict et conseillent utilement les deux parties.

Pour un cadre Senior, offrir l'opportunité d'intervenir en tant que consultant facturant des honoraires facilite grandement la reprise d'activité. Les cadres seniors peuvent ainsi faire valoir leur expertise et leur forte capacité opérationnelle. La décision est entre les mains du chef de projet, ce qui permet une conclusion rapide de l'intervention.

Une affaire de mentalité ?

Si l’on devait retenir un critère pertinent, ce serait de se dire que l’on n’a pas été suffisamment stratège à titre personnel. Méditons entre autres sur cette maxime : Pour réussir envers et contre tous : « Moins on a de savoir faire, plus il faut jouer du faire savoir… ».  Si vous n’avez pas suffisamment joué perso jusqu’à présent, il est grand temps de commencer maintenant à penser d’abord à vous.

La quatrième attitude : Se dire que l’on a le temps pour se redéployer ou vouloir jouer seul.

Il est tentant de faire un break, de souffler un peu et de se donner un peu de bon temps. Se dire qu’il sera temps, par exemple, « d’y penser à la rentrée parce qu’il ne se passe rien pendant l’été » ou encore « en fin d’année c’est la trêve des confiseurs… et pourquoi pas retenir « l’approche des élections » tant que l’on y est… Multiples sont les fausses bonnes raisons pour remettre à demain la mobilisation nécessaire pour pouvoir rebondir dans des conditions correctes. A contrario, un ego surdimensionné, une mentalité de battant pourra inciter à rejeter les mesures d’accompagnement proposées lors de la transaction et préférer percevoir le montant prévu pour celles-ci. Refuser toute forme d’accompagnement vous fera indiscutablement perdre du temps, tout comme de vous dire que cette structure support fera le boulot à votre place. Un cabinet d’outplacement n’est pas un agent d’artiste.

La cinquième attitude : Vivre sur la transaction ou pire sur son épargne de réserve.

Le montant important perçu lors de la transaction associé à l’ assurance chômage (La France est championne du monde en indemnisation)  peut être extrêmement dangereux. Tout concourt à placer, du moins au début, l’intéressé dans une situation financière assez confortable. Ces mesures ont pour vocation de minimiser le stress de la rupture et d’éviter autant que possible l’angoisse du lendemain. Il ne faut pas tomber dans une douce béatitude. S’entendre dire, par son interlocuteur en recherche depuis douze mois… Je suis rémunéré par les ASSEDICS… est révélateur d’une représentation erronée et a de quoi vous glacer le sang, les ASSEDICS ne sont quand même pas le premier employeur de France. Le nombre de cadres sup réagissant seulement en fin de droits n’est pas aussi anodin que l’on pense. Les pratiques à bannir sont de considérer l’indemnité transactionnelle comme un revenu de substitution, encore moins de puiser dans l’épargne laborieusement constituée et ne parlons pas de vendre sa résidence en Ile de France pour s’installer en province. Ce n’est pas en réduisant la voilure que l’on va pouvoir piloter le navire dans la bonne direction, ce n’est valable qu’en cas de tempête pour maintenir la coque à flot et assurer sa survie.…

Viser à nouveau un poste, une fonction et en d’autres termes vouloir figurer sur un organigramme structurel relève généralement d’une appréciation utopique de son potentiel d’employabilité. En tant que « senior », à défaut d’être chassé au sein de votre réseau ou approché rapidement par un cabinet d’approche directe, briguer un poste, c’est choisir de vouloir marquer un essai par le côté fermé, vous serez contré par nombre de candidats, plus jeunes, moins chers… Vos conditions d’employabilité ne sont  plus les mêmes, il vous faut aborder le marché autrement, vous appuyer sur votre expérience et vos talents pour proposer une collaboration dans le cadre de projets où vous apporterez une réelle valeur ajoutée. La forme sous laquelle se finalisera votre collaboration est secondaire, embauche salariée, management de transition, intérim cadre, Portage Salarial… les alternatives ne manquent pas et sont là pour faciliter la conclusion d’un accord dans l’intérêt des parties.

La septième attitude : Conduire une campagne de recherche d’emploi en utilisant des outils inadaptés.

Force est de constater que sur les milliers d’entretien accordés à des cadres en rupture de poste ceux-ci avaient en main un CV des plus classique. Quelle qu’en soit la présentation et multiples sont les conseils en la matière, le CV est  un outil utilisé dans le cadre d’un processus d’embauche par les professionnels du recrutement et il est incontournable dans ce contexte.

Par contre le CV n’est pas le support idéal pour mener une action de candidatures spontanées. Mettez vous à la place du service qui reçoit plusieurs courriers de ce type chaque jour, quelle attention y prête-il ? Bien souvent il n’y a même pas de réponse, fusse-même sous forme d’un envoi stéréotypé. De quoi décourager les volontés les mieux trempées.  Dans cette manière de faire, la probabilité d’accrocher l’intérêt sur vous est inférieure à celle de trouver quatre bons numéros du loto de la Française de jeux*.

Il convient d’adopter résolument une démarche de conquête en s’appuyant sur les techniques bien rodées du marketing produit. Le produit étant très particulier  « c'est-à-dire Vous » la démarche est un peu plus technique, mais bien guidé, s’avère tout a fait accessible à toutes et tous. Nous ne sommes pas dans un contexte d’examen à réussir, mais de concours où il n’y a bien souvent qu’un seul lauréat.

* 1 chance sur 1 032

• En synthèse il convient d’avoir une vision réaliste de la situation et de savoir garder une attitude positive. 
• La réussite implique de s’engager fortement dans une action de conquête de marché et de promotion de ses talents.
• Une autre démarche que de rechercher un emploi, une démarche en rupture avec les habitudes qui implique souvent un nouvel état d’esprit.

David MAISTER est un expert reconnu dans la gestion des cabinets de services professionnels. Il conseille les cabinets de conseil  dans le monde entier, sur un large spectre de domaines d’intervention.

Dès que vous prononcez le mot "marketing" lors d'une rencontre réunissant des professionnels, les différentes personnes penseront à des choses très différentes. Certains penseront "Tout ce que vous avez à faire est de satisfaire vos clients actuels et les affaires viendront." D'autres répondront "Un flux de nouveaux clients est essentiel à la santé de toute entreprise." Certains émettront le point de vue que "La clé est de gérer vos relations avec les clients," tandis que d'autres encore exprimeront l'idée que "Nous devons nous introduire auprès de notre cible et nouer de nouveaux contacts."

La vérité est que chacun de ces commentaires est valable, mais aucun ne constitue une réponse en soi. Les cabinets professionnels et les consultants indépendants doivent mettre en place un package complet d'actions favorisant le développement de leurs activités et comprenant cinq principales catégories de démarches.

Aucune de ces catégories ne doit être négligée seul le package complet fonctionnera.

Le Package

·      Se faire connaître

·      Conquérir

·      Super-satisfaire

·      Fidéliser pour revendre

·     Etre en veille permanente

La première catégorie, "Se faire connaître", comprend toutes les activités de prospection, s'appuyer sur des investigations et des opportunités de contacts avec de nouveaux clients. Il s'agit là d'activités de promotion telles que les séminaires, les articles de presse, les bulletins et les conférences qui toucheront une large audience. Web2 nous offre aujourd'hui une opportunité de contacter une large audience, encore faut-il comme l'énonce à juste titre François LAURENT, avoir quelque chose de différent, d'innovant et de pertinent à dire sur un blog, sinon il ne se passera rien. Nous devons diffuser un message à notre marché cible dans l'espoir de générer des contacts, des demandes d'informations et, dans certains cas, des demandes de proposition.

Dès qu'une opportunité avec un nouveau prospect spécifique émerge, une nouvelle action est requise - Conquérir. Le consultant ne s'adresse plus à un groupe d'acheteurs potentiels, mais à un prospect unique et spécifique. Cette action est traditionnellement appelée proposer et vendre, mais de tels mots ne permettent pas de capter ce qui est réellement requis. Lorsqu'un client engage un prestataire, ou un cabinet professionnel, il ou elle doit prendre la décision de démarrer une relation et le processus est mieux perçu comme une conquête.

Les deux catégories précédentes décrivent les efforts explicites pour gagner de nouveaux clients. Toutefois, il y a une grande vérité dans l'adage qu'il n'y a pas de développement plus efficace du cabinet que le remarquable "bouche à oreille". En conséquence, un composant essentiel du développement du prestataire est de "Super-satisfaire" les clients existants sur des missions en cours. Cela signifie de faire plus que réaliser un travail technique remarquable et qu'assurer le service au client de telle manière qu'il ou elle soit simplement "satisfait". Un bouche à oreille efficace a uniquement des résultats lorsque le client est ravi et impatient de retravailler avec vous. Etant donné qu'un bon bouche à oreille doit être gagné, les consultants doivent investir dans cette approche.

Prêter attention au client sur la mission en cours est une condition nécessaire pour gagner les affaires futures d'un client, mais pas une condition suffisante. Les relations, pour rester fortes, doivent être entretenues, et les affaires futures doivent être gagnées. Les clients n'aiment pas être tenus pour acquis, et ils attendent de leurs "fournisseurs" qu'ils s'investissent visiblement dans la relation pour gagner les futurs marchés. Ils attendent des consultants qu'ils investissent leur propre temps (non remboursé) afin de connaître les affaires des clients, de gagner des affaires futures en apportant des idées nouvelles, en acceptant de passer du temps avec le client "en dehors des horaires" pour discuter de questions à venir, etc.. Cette démarche montre la nécessité d'avoir mis en place un programme de "marketing envers les clients existants".

La cinquième et dernière action nécessaire pour finaliser le package de développement des activités est d'être « en veille permanente », connu par ailleurs sous l'appellation de "percevoir les tendances du marché". Un cabinet  de consultants qui a une meilleure compréhension de la manière de penser du client (et ce à quoi ils pensent actuellement) sera à même de se vendre très efficacement. Tout cabinet de consultants qui n'aura pas fait cet investissement sera sérieusement handicapé car il ne se vendra que sur la base de ce qu'il "pense" ou "suppose" que le client désire. Si un cabinet est prêt à faire cet investissement, il est aisé de parvenir à une compréhension en profondeur de la façon de penser des clients, de leurs désirs et de leurs choix. Pour cela, le cabinet doit être organisé et entretenir un contact direct et systématique avec ses clients, ceci grâce à des outils tels que tables rondes de clients, rencontres des dirigeants, présence dans les réunions internes du client pour écouter (et NON pour parler ou vendre).

COMBIEN DE TEMPS PAR CLIENT ?

Il est vraisemblable que les lecteurs souhaitent estimer quel pourcentage de l'effort total de développement de la clientèle du consultant est effectué pour chacune des cinq démarches (voir tableau 1). Que considéreriez-vous comme un package équilibré? Ne mettez-vous pas trop l'accent, actuellement, sur un ou deux domaines au détriment des autres? Vous devriez également réfléchir sur l'efficacité de votre action pour chacune des cinq phases de l'effort de développement de la clientèle. Quelle note vous donneriez-vous pour chacune des cinq catégories?

Mon observation des cabinets de consultants en général m'amène à constater qu'ils tendent à sur-investir leur temps de développement d'activité non-facturable dans les premières mentionnées sur ma liste (Se faire connaître et Conquérir) et, en règle générale, qu'ils négligent les actions mentionnées plus bas sur ma liste (Super-satisfaire, Fidéliser pour revendre et Etre en veille permanente). Pour une large part, je l'ai appris, ceci est dû au fait que les cabinets tendent à supposer que les trois dernières démarches se produisent "naturellement" durant la réalisation des missions (i.e. sur le temps facturable) et que, par conséquent, elles ne justifient pas un investissement supplémentaire d'effort non-facturable. Ceci est, d'après mon expérience, une hypothèse incorrecte.

Prenez par exemple les activités d'écoute. Il se peut que je prête une attention soutenue à mes clients pendant que je travaille avec eux, et penser que je les comprend. Toutefois, pendant que je travaille sur les missions en cours avec les clients, il est essentiel de s'en tenir au sujet présent et de se concentrer sur la réalisation du travail plutôt que de faire parler le client d'autres chose s. Mais par contre si j'invite le client à dîner, ou dans mon bureau pour discuter, non de la mission en cours, mais de ce qui se passe dans son entreprise, je pourrai apprendre (et apprendrai) beaucoup d'informations qui pourront m'être utiles dans de futures actions de développement d'activité.

TABLEAU 1

 Si je tente de vendre quelque chose à ce client sans avoir écouter au préalable, mes efforts de développement d'activité seront moins efficaces. Ceci n'est pas un point esthétique ou moral ("Vous devriez prêter davantage attention aux clients existants et écouter plus"), mais une simple question de pratique effective des affaires - quels investissements auront un bon retour pour chaque heure non-facturable de développement commercial. Considérez, par exemple, le tableau 2 (page 5) qui donne une autre manière d'envisager les alternatives de l'endroit dans lequel un cabinet ou un consultant peut faire porter son investissement de développement commercial. Deux ensembles d'alternatives sont proposés. Soit un premier choix disponible : investir dans le marketing clients existants ou dans le marketing prospects, soit un second choix : investir dans le marketing clients ou prospects de ceux qui ont déjà conscience d'un nouveau besoin ou de ceux qui n’ont actuellement pas conscience d'un tel besoin.

Où, dans cette grille, un consultant obtiendra le retour le plus élevé sur investissement (ROI) pour sa première heure non-facturable de développement de clientèle ? Pour la plupart des consultants, la réponse sera dans la case en haut à gauche - en s'assurant que les clients existants sont conscients d'un nouveau besoin (dont ils peuvent ou non nous avoir fait part précédemment) et nous donnent le travail. Vos clients existants vous donnent-ils déjà la totalité (ou un pourcentage élevé) de leurs affaires lorsque de nouveaux besoins se font sentir? Si la réponse est oui, alors vous pouvez assumer que cette partie du package de développement d'activité est couverte, et ne nécessite pas d'effort supplémentaire.

Si, toutefois, vous n'avez qu'une partie du travail total de vos clients, alors ce domaine doit devenir votre première priorité, et un investissement en temps de développement client non-facturable. A moins que quelque chose ne soit fondamentalement faux dans vos relations, il devrait être plus facile d'augmenter votre courant d'affaires avec un client existant que de gagner une première mission pour un nouveau client. Etant donné que le ROI de cette activité de développement clientèle est si élevé, il serait sensé que chaque entreprise pour les plans de développement clientèle commencent par se poser les questions simples suivantes :

• Lesquels de nos clients existants a du travail supplémentaire à nous donner ?
• Quel niveau d'investissement non-facturable est nécessaire pour garantir l'obtention de ce travail ?
• Quelles démarches augmenteront la probabilité que ce client souhaite me donner du travail à l'avenir ?

Où, dans cette grille, se trouve le ROI le plus bas des activités de développement clientèle ? De nouveau, il ne peut y avoir aucun doute quant à la réponse - c'est dans la case en bas à droite - un non-client, non conscient d'un nouveau besoin. Cependant, si vous entriez chez un prestataire de service lambda et vous enquérissiez des activités de développement clientèle, vous seriez surpris par le nombre de tentatives de prospection tout azimut ou de premier contact avec des prospects qui ne sont pas actuellement conscients d'un besoin, ceci dans l'espoir de leur vendre quelque chose !

Les cabinets et les consultants doivent bien sur s'engager dans cette voie - un flux de nouveaux clients est essentiel pour assurer le succès constant d'un cabinet professionnel. Toutefois, c'est une question d'équilibre. Ceci est la forme de prospection clientèle qui prend le plus de temps, et devrait être utilisée comme "complément" plutôt que comme l'élément principal du plan de développement d'activité.

Laquelle des deux cases restantes a le plus haut ROI (Return On Investment) ? Ici, nous pouvons être moins affirmatifs, mais nous pouvons certainement décrire deux pratiques très différentes de développement clientèle. La case en haut à droite présente une situation où le prospect est conscient d'un nouveau besoin, mais avec lequel n'avons aucune relation. Nous pouvons être confiant qu'une nouvelle mission arrivera - il vont retenir un prestataire - et notre tâche est de s'assurer que nous seront ceux qu'ils choisiront. Notre tâche principale est, ici, de conquérir, une activité qui prend relativement du temps. Pour être sélectionnés, nous devons au départ nous familiariser avec les affaires du client, commencer à développer une relation avec les principaux décideurs, investir dans la préparation de présentations et (si possible) de propositions, et engager une série de réunions avant qu'une décision ne soit prise. Et tout ceci a probablement lieu dans un environnement concurrentiel, étant donné que le prospect est conscient d'un besoin et est probablement en discussion avec d'autres fournisseurs.

Au contraire, la case en bas à gauche représente un client existant qui n'est pas actuellement conscient d'un nouveau besoin, mais avec qui nous avons des relations. Investir du temps est, ici, un pari - un risque que, si nous passons du temps avec les cadres de ce client, explorant leurs activités, il se peut que nous découvrions quelque chose dont ils ne sont pas conscients mais dont ils devraient l'être. (Il est probable que si vous prenez le temps d'apprendre davantage sur les affaires du client, vous découvrirez réellement quelque chose , dans la plupart des cas, c'est un bon pari). Une fois qu'un besoin a été détecté, la tâche consiste à le porter à l'attention des décideurs concernés (que vous connaissez probablement déjà). Ceci n'est pas une tâche qui prend beaucoup de temps, et le ROI devrait être bon.

TABLEAU 2

Cette analyse suggère que le second meilleur ROI du temps de développement clientèle non-facturable est probablement de passer du temps avec les clients existants qui ne sont pas actuellement conscients d'un besoin et que les efforts commerciaux dans la recherche de prospects conscients d'un nouveau besoin vient en troisième position. Il doit être souligné encore une fois que cette discussion n'a pas pour but de suggérer qu'une case est plus importante qu'une autre, ou que certaines peuvent être négligées.

En fait, c'est tout à fait l'opposé - elles doivent toutes trouver leur place.

Il devrait être souligné qu'il existe un ordre logique à ces activités de développement d'activité. Tout d'abord vient l'Ecoute. Faites cela correctement, et tout ce qui s'ensuit sera plus aisé. Ensuite vient la Super-satisfaction. Mieux nous pouvons accomplir cela, plus aisé il sera à la fois de gagner les affaires à venir des clients existants et de gagner de nouveaux clients grâce au bouche à oreille. En troisième, il est préférable de s'assurer que vous obtenez de nouvelles affaires des clients existants avant de vous attaquer au domaine plus difficile de gagner de nouveaux clients. Enfin, il s'agit de s'assurer que vous êtes performant pour transformer les demandes de renseignements en signature de contrats avant que vous ayez réussit à générer ces mêmes demandes.

Quel équilibre donnerais-je, par conséquent, aux activités en compétition ? En gros, ceci. Je commencerais par concevoir un programme d^’ Ecoute efficace afin que le cabinet obtienne régulièrement et de façon constante des données concernant sa place sur le marché, et j'investirais autant qu'il est nécessaire pour que cela soit bien fait. Disons 10 à 15 % du temps global du développement d'activité à cette fin.

Ensuite, je me tournerais vers la Super-satisfaction, je considérerais combien de temps non-facturable je devrais passer avec les clients actuels sur des sujets actuels pour qu'ils soient véritablement ravis et pas simplement satisfaits. Je pourrais probablement les "satisfaire" sur le temps facturable, mais si un petit effort supplémentaire non-remboursé les ravissait, je considérerais que c'est un endroit sage pour porter mon effort de développement clientèle non-facturable. Disons qu'un programme planifié de Super-satisfaction nécessiterait 10 à 15 % de mon temps global de développement d'activité.

Puis, je me tournerais vers la catégorie « Fidéliser pour revendre » et me demanderais si certains de mes clients existants ont des marchés supplémentaires que je pourrais gagner en investissant dans le relationnel client. Je trouverais ici, probablement un certain nombre d'opportunités de ROI élevé méritant 30 à 35% de mes efforts.

C'est seulement à ce moment que je me tournerais vers l'aspect nouveau client, avec une disponibilité total en temps de 35 à 50 % . Entre « Se faire connaître » et « Conquérir », il est clair que « Conquérir »(qui implique, parmi d'autres chose s, de gagner la confiance d'un prospect) prend le plus de temps. Par conséquent, j'essaierais de limiter mes activités de "prospection" (Se faire connaître) à environ 10 %, me laissant 25 à 40 % pour les perspectives spécifiques de »Conquête ».

Ces pourcentages sont-ils immuables ?

Certainement pas !

Les professionnels établis récemment utiliseront un équilibre différent de celui des cabinets anciens, et les consultants à différents stades de maturité du développement de leurs activités auront besoin de remettre l'accent sur certaines démarches plutôt que sur d'autres.

Equilibre il doit y avoir, et le temps de développement clientèle devrait être alloué avec une connaissance parfaite de l'éventail complet des options et de leur retour sur investissement possible.