Portage Salarial

David MAISTER est un expert reconnu dans la gestion des cabinets de services professionnels. Il conseille les cabinets de conseil  dans le monde entier, sur un large spectre de domaines d’intervention.

Dès que vous prononcez le mot "marketing" lors d'une rencontre réunissant des professionnels, les différentes personnes penseront à des choses très différentes. Certains penseront "Tout ce que vous avez à faire est de satisfaire vos clients actuels et les affaires viendront." D'autres répondront "Un flux de nouveaux clients est essentiel à la santé de toute entreprise." Certains émettront le point de vue que "La clé est de gérer vos relations avec les clients," tandis que d'autres encore exprimeront l'idée que "Nous devons nous introduire auprès de notre cible et nouer de nouveaux contacts."

La vérité est que chacun de ces commentaires est valable, mais aucun ne constitue une réponse en soi. Les cabinets professionnels et les consultants indépendants doivent mettre en place un package complet d'actions favorisant le développement de leurs activités et comprenant cinq principales catégories de démarches.

Aucune de ces catégories ne doit être négligée seul le package complet fonctionnera.

Le Package

·      Se faire connaître

·      Conquérir

·      Super-satisfaire

·      Fidéliser pour revendre

·     Etre en veille permanente

La première catégorie, "Se faire connaître", comprend toutes les activités de prospection, s'appuyer sur des investigations et des opportunités de contacts avec de nouveaux clients. Il s'agit là d'activités de promotion telles que les séminaires, les articles de presse, les bulletins et les conférences qui toucheront une large audience. Web2 nous offre aujourd'hui une opportunité de contacter une large audience, encore faut-il comme l'énonce à juste titre François LAURENT, avoir quelque chose de différent, d'innovant et de pertinent à dire sur un blog, sinon il ne se passera rien. Nous devons diffuser un message à notre marché cible dans l'espoir de générer des contacts, des demandes d'informations et, dans certains cas, des demandes de proposition.

Dès qu'une opportunité avec un nouveau prospect spécifique émerge, une nouvelle action est requise - Conquérir. Le consultant ne s'adresse plus à un groupe d'acheteurs potentiels, mais à un prospect unique et spécifique. Cette action est traditionnellement appelée proposer et vendre, mais de tels mots ne permettent pas de capter ce qui est réellement requis. Lorsqu'un client engage un prestataire, ou un cabinet professionnel, il ou elle doit prendre la décision de démarrer une relation et le processus est mieux perçu comme une conquête.

Les deux catégories précédentes décrivent les efforts explicites pour gagner de nouveaux clients. Toutefois, il y a une grande vérité dans l'adage qu'il n'y a pas de développement plus efficace du cabinet que le remarquable "bouche à oreille". En conséquence, un composant essentiel du développement du prestataire est de "Super-satisfaire" les clients existants sur des missions en cours. Cela signifie de faire plus que réaliser un travail technique remarquable et qu'assurer le service au client de telle manière qu'il ou elle soit simplement "satisfait". Un bouche à oreille efficace a uniquement des résultats lorsque le client est ravi et impatient de retravailler avec vous. Etant donné qu'un bon bouche à oreille doit être gagné, les consultants doivent investir dans cette approche.

Prêter attention au client sur la mission en cours est une condition nécessaire pour gagner les affaires futures d'un client, mais pas une condition suffisante. Les relations, pour rester fortes, doivent être entretenues, et les affaires futures doivent être gagnées. Les clients n'aiment pas être tenus pour acquis, et ils attendent de leurs "fournisseurs" qu'ils s'investissent visiblement dans la relation pour gagner les futurs marchés. Ils attendent des consultants qu'ils investissent leur propre temps (non remboursé) afin de connaître les affaires des clients, de gagner des affaires futures en apportant des idées nouvelles, en acceptant de passer du temps avec le client "en dehors des horaires" pour discuter de questions à venir, etc.. Cette démarche montre la nécessité d'avoir mis en place un programme de "marketing envers les clients existants".

La cinquième et dernière action nécessaire pour finaliser le package de développement des activités est d'être « en veille permanente », connu par ailleurs sous l'appellation de "percevoir les tendances du marché". Un cabinet  de consultants qui a une meilleure compréhension de la manière de penser du client (et ce à quoi ils pensent actuellement) sera à même de se vendre très efficacement. Tout cabinet de consultants qui n'aura pas fait cet investissement sera sérieusement handicapé car il ne se vendra que sur la base de ce qu'il "pense" ou "suppose" que le client désire. Si un cabinet est prêt à faire cet investissement, il est aisé de parvenir à une compréhension en profondeur de la façon de penser des clients, de leurs désirs et de leurs choix. Pour cela, le cabinet doit être organisé et entretenir un contact direct et systématique avec ses clients, ceci grâce à des outils tels que tables rondes de clients, rencontres des dirigeants, présence dans les réunions internes du client pour écouter (et NON pour parler ou vendre).

COMBIEN DE TEMPS PAR CLIENT ?

Il est vraisemblable que les lecteurs souhaitent estimer quel pourcentage de l'effort total de développement de la clientèle du consultant est effectué pour chacune des cinq démarches (voir tableau 1). Que considéreriez-vous comme un package équilibré? Ne mettez-vous pas trop l'accent, actuellement, sur un ou deux domaines au détriment des autres? Vous devriez également réfléchir sur l'efficacité de votre action pour chacune des cinq phases de l'effort de développement de la clientèle. Quelle note vous donneriez-vous pour chacune des cinq catégories?

Mon observation des cabinets de consultants en général m'amène à constater qu'ils tendent à sur-investir leur temps de développement d'activité non-facturable dans les premières mentionnées sur ma liste (Se faire connaître et Conquérir) et, en règle générale, qu'ils négligent les actions mentionnées plus bas sur ma liste (Super-satisfaire, Fidéliser pour revendre et Etre en veille permanente). Pour une large part, je l'ai appris, ceci est dû au fait que les cabinets tendent à supposer que les trois dernières démarches se produisent "naturellement" durant la réalisation des missions (i.e. sur le temps facturable) et que, par conséquent, elles ne justifient pas un investissement supplémentaire d'effort non-facturable. Ceci est, d'après mon expérience, une hypothèse incorrecte.

Prenez par exemple les activités d'écoute. Il se peut que je prête une attention soutenue à mes clients pendant que je travaille avec eux, et penser que je les comprend. Toutefois, pendant que je travaille sur les missions en cours avec les clients, il est essentiel de s'en tenir au sujet présent et de se concentrer sur la réalisation du travail plutôt que de faire parler le client d'autres chose s. Mais par contre si j'invite le client à dîner, ou dans mon bureau pour discuter, non de la mission en cours, mais de ce qui se passe dans son entreprise, je pourrai apprendre (et apprendrai) beaucoup d'informations qui pourront m'être utiles dans de futures actions de développement d'activité.

TABLEAU 1

 Si je tente de vendre quelque chose à ce client sans avoir écouter au préalable, mes efforts de développement d'activité seront moins efficaces. Ceci n'est pas un point esthétique ou moral ("Vous devriez prêter davantage attention aux clients existants et écouter plus"), mais une simple question de pratique effective des affaires - quels investissements auront un bon retour pour chaque heure non-facturable de développement commercial. Considérez, par exemple, le tableau 2 (page 5) qui donne une autre manière d'envisager les alternatives de l'endroit dans lequel un cabinet ou un consultant peut faire porter son investissement de développement commercial. Deux ensembles d'alternatives sont proposés. Soit un premier choix disponible : investir dans le marketing clients existants ou dans le marketing prospects, soit un second choix : investir dans le marketing clients ou prospects de ceux qui ont déjà conscience d'un nouveau besoin ou de ceux qui n’ont actuellement pas conscience d'un tel besoin.

Où, dans cette grille, un consultant obtiendra le retour le plus élevé sur investissement (ROI) pour sa première heure non-facturable de développement de clientèle ? Pour la plupart des consultants, la réponse sera dans la case en haut à gauche - en s'assurant que les clients existants sont conscients d'un nouveau besoin (dont ils peuvent ou non nous avoir fait part précédemment) et nous donnent le travail. Vos clients existants vous donnent-ils déjà la totalité (ou un pourcentage élevé) de leurs affaires lorsque de nouveaux besoins se font sentir? Si la réponse est oui, alors vous pouvez assumer que cette partie du package de développement d'activité est couverte, et ne nécessite pas d'effort supplémentaire.

Si, toutefois, vous n'avez qu'une partie du travail total de vos clients, alors ce domaine doit devenir votre première priorité, et un investissement en temps de développement client non-facturable. A moins que quelque chose ne soit fondamentalement faux dans vos relations, il devrait être plus facile d'augmenter votre courant d'affaires avec un client existant que de gagner une première mission pour un nouveau client. Etant donné que le ROI de cette activité de développement clientèle est si élevé, il serait sensé que chaque entreprise pour les plans de développement clientèle commencent par se poser les questions simples suivantes :

• Lesquels de nos clients existants a du travail supplémentaire à nous donner ?
• Quel niveau d'investissement non-facturable est nécessaire pour garantir l'obtention de ce travail ?
• Quelles démarches augmenteront la probabilité que ce client souhaite me donner du travail à l'avenir ?

Où, dans cette grille, se trouve le ROI le plus bas des activités de développement clientèle ? De nouveau, il ne peut y avoir aucun doute quant à la réponse - c'est dans la case en bas à droite - un non-client, non conscient d'un nouveau besoin. Cependant, si vous entriez chez un prestataire de service lambda et vous enquérissiez des activités de développement clientèle, vous seriez surpris par le nombre de tentatives de prospection tout azimut ou de premier contact avec des prospects qui ne sont pas actuellement conscients d'un besoin, ceci dans l'espoir de leur vendre quelque chose !

Les cabinets et les consultants doivent bien sur s'engager dans cette voie - un flux de nouveaux clients est essentiel pour assurer le succès constant d'un cabinet professionnel. Toutefois, c'est une question d'équilibre. Ceci est la forme de prospection clientèle qui prend le plus de temps, et devrait être utilisée comme "complément" plutôt que comme l'élément principal du plan de développement d'activité.

Laquelle des deux cases restantes a le plus haut ROI (Return On Investment) ? Ici, nous pouvons être moins affirmatifs, mais nous pouvons certainement décrire deux pratiques très différentes de développement clientèle. La case en haut à droite présente une situation où le prospect est conscient d'un nouveau besoin, mais avec lequel n'avons aucune relation. Nous pouvons être confiant qu'une nouvelle mission arrivera - il vont retenir un prestataire - et notre tâche est de s'assurer que nous seront ceux qu'ils choisiront. Notre tâche principale est, ici, de conquérir, une activité qui prend relativement du temps. Pour être sélectionnés, nous devons au départ nous familiariser avec les affaires du client, commencer à développer une relation avec les principaux décideurs, investir dans la préparation de présentations et (si possible) de propositions, et engager une série de réunions avant qu'une décision ne soit prise. Et tout ceci a probablement lieu dans un environnement concurrentiel, étant donné que le prospect est conscient d'un besoin et est probablement en discussion avec d'autres fournisseurs.

Au contraire, la case en bas à gauche représente un client existant qui n'est pas actuellement conscient d'un nouveau besoin, mais avec qui nous avons des relations. Investir du temps est, ici, un pari - un risque que, si nous passons du temps avec les cadres de ce client, explorant leurs activités, il se peut que nous découvrions quelque chose dont ils ne sont pas conscients mais dont ils devraient l'être. (Il est probable que si vous prenez le temps d'apprendre davantage sur les affaires du client, vous découvrirez réellement quelque chose , dans la plupart des cas, c'est un bon pari). Une fois qu'un besoin a été détecté, la tâche consiste à le porter à l'attention des décideurs concernés (que vous connaissez probablement déjà). Ceci n'est pas une tâche qui prend beaucoup de temps, et le ROI devrait être bon.

TABLEAU 2

Cette analyse suggère que le second meilleur ROI du temps de développement clientèle non-facturable est probablement de passer du temps avec les clients existants qui ne sont pas actuellement conscients d'un besoin et que les efforts commerciaux dans la recherche de prospects conscients d'un nouveau besoin vient en troisième position. Il doit être souligné encore une fois que cette discussion n'a pas pour but de suggérer qu'une case est plus importante qu'une autre, ou que certaines peuvent être négligées.

En fait, c'est tout à fait l'opposé - elles doivent toutes trouver leur place.

Il devrait être souligné qu'il existe un ordre logique à ces activités de développement d'activité. Tout d'abord vient l'Ecoute. Faites cela correctement, et tout ce qui s'ensuit sera plus aisé. Ensuite vient la Super-satisfaction. Mieux nous pouvons accomplir cela, plus aisé il sera à la fois de gagner les affaires à venir des clients existants et de gagner de nouveaux clients grâce au bouche à oreille. En troisième, il est préférable de s'assurer que vous obtenez de nouvelles affaires des clients existants avant de vous attaquer au domaine plus difficile de gagner de nouveaux clients. Enfin, il s'agit de s'assurer que vous êtes performant pour transformer les demandes de renseignements en signature de contrats avant que vous ayez réussit à générer ces mêmes demandes.

Quel équilibre donnerais-je, par conséquent, aux activités en compétition ? En gros, ceci. Je commencerais par concevoir un programme d^’ Ecoute efficace afin que le cabinet obtienne régulièrement et de façon constante des données concernant sa place sur le marché, et j'investirais autant qu'il est nécessaire pour que cela soit bien fait. Disons 10 à 15 % du temps global du développement d'activité à cette fin.

Ensuite, je me tournerais vers la Super-satisfaction, je considérerais combien de temps non-facturable je devrais passer avec les clients actuels sur des sujets actuels pour qu'ils soient véritablement ravis et pas simplement satisfaits. Je pourrais probablement les "satisfaire" sur le temps facturable, mais si un petit effort supplémentaire non-remboursé les ravissait, je considérerais que c'est un endroit sage pour porter mon effort de développement clientèle non-facturable. Disons qu'un programme planifié de Super-satisfaction nécessiterait 10 à 15 % de mon temps global de développement d'activité.

Puis, je me tournerais vers la catégorie « Fidéliser pour revendre » et me demanderais si certains de mes clients existants ont des marchés supplémentaires que je pourrais gagner en investissant dans le relationnel client. Je trouverais ici, probablement un certain nombre d'opportunités de ROI élevé méritant 30 à 35% de mes efforts.

C'est seulement à ce moment que je me tournerais vers l'aspect nouveau client, avec une disponibilité total en temps de 35 à 50 % . Entre « Se faire connaître » et « Conquérir », il est clair que « Conquérir »(qui implique, parmi d'autres chose s, de gagner la confiance d'un prospect) prend le plus de temps. Par conséquent, j'essaierais de limiter mes activités de "prospection" (Se faire connaître) à environ 10 %, me laissant 25 à 40 % pour les perspectives spécifiques de »Conquête ».

Ces pourcentages sont-ils immuables ?

Certainement pas !

Les professionnels établis récemment utiliseront un équilibre différent de celui des cabinets anciens, et les consultants à différents stades de maturité du développement de leurs activités auront besoin de remettre l'accent sur certaines démarches plutôt que sur d'autres.

Equilibre il doit y avoir, et le temps de développement clientèle devrait être alloué avec une connaissance parfaite de l'éventail complet des options et de leur retour sur investissement possible.